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La negación de la apuesta

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CC Flickr | Crédito: foto de Anne-Lise Heinrichs | «Indecision dice» https://www.flickr.com/photos/snigl3t/1747917718/

CC Créditos: foto de Anne-Lise Heinrichs | «Indecision dice»

La frase “haz lo que la competencia hace y compra lo que ellos compren; si aciertan, tu también y te premiarán …pero si fracasan, podrás decir que era la opción lógica del sector” representa bien esa negación de la apuesta. Que si te arriesgas -ya como líder, ya como equipo- y haces algo fuera de lo previsto, las consecuencias son duras. Extraña que tengamos esa perspectiva cuando quien más quien menos lleva una camiseta de innovador. Pero una y otra vez, suele suceder que:

  • Se innova partiendo de hacer acciones en lugar de priorizar objetivos
  • Se duplican los planes de acción en lugar de crear unas acciones específicas para aquellos
  • La definición del contexto resulta borrosa cuando no nula
  • La meta es un sinfín de deseos poco y difícilmente medibles
  • Se hacen análisis de estado (DAFO/SWOT) evitando el para qué (la meta)
  • O simplemente se deja de lado la resolución y conclusión sobre el análisis … ¡porque sería una apuesta!

Eso sí. Existiendo miles de aplicaciones y herramientas de monitorización (tanto digitales como no digitales) supones que, a pesar de no identificar correctamente meta, objetivos, recursos, contexto, frecuencia y un lógico calendario de acciones, supones digo, que en 2015, ya todos se afanan por descubrir una medición básica, unas KPI correctas, para saber que lo que están haciendo lo están haciendo medianamente bien.

En ese momento, te encuentras con charts como el de Forrester Q3 2015 sobre Madurez digital ejecutiva 

Mobile KPI

Aunque parcial (es mobile) -más informes de Forrest, Edelman (Ireland Social Media Survey#SocialOutlook15 ), Nielsen (eCommerce de Alimentación) o KPCB (Trends 2014, Code Conference)- demuestra que la identificación de qué medir es tan laxa y tan incompleta como la misma definición de qué hacer y para qué.

Tal vez, antes de preguntarnos por qué fracasa la implantación de la cultura digital en las empresas sea necesario preguntarse por cómo responde esa organización a los problemas de innovación. O mejor, al preguntarnos por qué es lenta esa misma transformación digital, recordar a Helmut Schmidt con aquello de que “El paso de caracol es la velocidad normal de toda democracia”. Uno y otros procesos necesitan de apuestas valientes, de objetivos claros y de una buena dosis (medible) de paciencia.

Ya tenemos por donde empezar.

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Comunicador, vinculado a la comunicación corporativa desde 1994, mi carrera ha sido lineal en este campo. Mi pasado estuvo en grupos de empresas como Belden, Techint, Longvie, Computer 2000 y Carrefour. He disimulado como presentador en TV y ejercido como portavoz corporativo. Si no fuera tan malo jugando a las escondidas, me hubiera hecho espía. Pero lucho por la comunicación con transparencia en las instituciones, con el foco en la gestión de la conversaciones en los medios sociales. +info personal | profesional | blog

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